樊登老师认为“管理”和“领导力”的区别在于核心驱动力的不同，其中“管理”的核心驱动力是怕，而“领导力”的核心驱动力是尊重和信任。如果说管理是基于职位本身而产生的被动工作职责，那么领导力强调的是，管理者围绕工作这一核心所体现的人格魅力。

专业能力是法务岗位的立身之本。随着法律法规的更新，行业环境的变化及公司业务的发展、调整，法务工作也时刻面临着新挑战，团队协作至关重要。管理者若抱有自己是团队中的绝对权威的观念，不仅不利于具体法律事务的解决，更不利于自身领导力的塑造。

笔者认为，有领导力的法务团队管理者应该做到管理自己，进而影响他人。管理自己谓之“律己”，影响他人谓之“利他”。

律己就是通常我们所说的自律，包括对自身思想观念的约束及行为的约束两个层面。换言之，法务团队的管理者不仅自身应具备过硬的专业素质，还应该有着较高的道德素养，优秀的执行能力和管理能力。

管理者是团队中握有权力的人，能获得比一般员工更多的信息、资源和选择权、决定权。当公司制度流程存在不完备时，是否利用规则漏洞实现自己私利，则会成为一道考验人性的难题。

管理者需要战胜自己的本能，以坦荡之心面对诱惑；从团队整体利益出发考虑问题，秉持公正、正直之心，敢于据理力争，这样才能赢得信任和尊重。

比如，很多公司并没有设立专门的采购部门，在专项法律事务的处理上，可能需要法务团队自行选聘外部律师。此时，可能某些领导会利用这一便利条件，为自己心仪的律所量身定制选聘条件，并要求法务团队成员据此制作选聘文件。

然而，无论是诉讼仲裁事务的处理，还是投资并购法律尽调等非诉业务的处理，都需要律师拥有相对应的业绩。若为某家律所定制选聘条件，不仅对其他候选律所不公平，还可能会对案件及项目产生不利影响。

团队管理者更应该做的是制定选聘规则，将选聘要求类型化，为同类型工作的开展确立明确的标准。要知道，一旦从一己私利出发考虑问题，对同一事项“双标”处理，将会为自己贴上“贪欲”的标签，折损自己在团队中的形象，甚至可能影响自身职业生涯。

很多人认为，管理者的主要工作在于协调、管理，具体事务的执行应交由团队成员处理。或许，这种观念在其他岗位上能行得通，但是却不适合法务岗位。一方面法律更新迭代的速度非常快；另一方面具体法律事务是复杂多变的，需要从复杂事实中抽象出法律事实，并准确运用法律，法务工作是一项需要时时打磨的技艺。有句话说得好，管理者应当“向上升级，向下兼容”。

法务团队的管理者可以在以下两个层面保持自身的执行力：

一是，专业问题的分析研究。

随着公司战略及市场环境的变化，业务战略可能也会发生调整，商业模式随之创新。比如，由于存在新能源项目不得在投产前买卖和核准备案文件的法律限制，公司在收购项目时，拟采取收购夹层公司的方式开展收购。此前公司的并购项目通常采用远期交割或“EPC+股权”的方式进行，收购夹层公司的模式属于公司的一次全新尝试。此时团队领导应该带领大家分析相关法律法规的立法本意、检索相应案例，必要时参与调研其他同类型公司的收购模式，对这一新型收购模式的合法合规性作出初步判断。

若管理者直接将问题丢给员工，可能存在因员工经验、知识结构、工作方法的限制导致问题分析不全面的情形；若直接交给外部律师出具意见，则可能丧失对问题分析的主动权，于公司而言也不经济。只有深入研究过问题，才能在专业上更精进，与外部律师沟通才能保持同频，也才能让团队成员信服。

二是，主动与外部单位、公司内其他部门开展沟通。

团队管理者比普通员工更能代表公司和本部门，因此在涉及与外单位沟通或者跨部门沟通时，应该主动进行协调，而不是当个甩手掌柜，只听取工作汇报。

一则，普通员工由于存在权限限制，对外的很多沟通都无法形成定论，将给双方产生极大的沟通成本；二则，若无论什么事情，都交由普通员工出面，对于外部单位和其他部门而言，也是一种不够尊重的体现。

举例来说，某国有公司需要承办一场由上级主管单位主办的法治宣传讲座，主讲人是外部律师。法务的领导应该主动与上级主管单位沟通活动方案、具体流程，与外部律师沟通讲座的内容、形式、课件等。这些工作若交由普通员工执行，则不能让外部单位感受到必要的诚意，达不到理想的活动效果。

涉及跨部门沟通时，部门领导应了解事项的基本情况和对方的基本诉求，划定双方的沟通边界、权责边界，对于沟通中出现的问题及时协调解决，而不是等到具体执行人员都把工作做得差不多了，再提出一堆意见，在徒增工作量的同时，也极易损害部门间的合作关系。

管理者的重要职责是有效整合团队人力资源，最大化实现团队目标。员工并非是没有感情的机器，让团队成员心悦诚服的方法在于，团队领导的管理行为能产生“利他”效应。也就是说，员工能感受到被尊重、有发展。

法律人向来都把“民主”、“公正”等作为内心的价值观，因此法务团队比起公司其他团队，更渴望也更需要建立民主、公正的氛围。在这样的团队中，才能有效激发成员的主人翁意识，形成把工作做好的内生动力。尊重团队成员，可在以下方面着力：

一是，广开言路，合理授权。例如年初在制定工作计划和绩效考核指标时，领导应听取团队成员的意见。员工是工作的直接执行者，对过往公司在法律事务管理过程中存在的问题有较为直观的认识，对于业务经营中出现的法律风险也会有自己的思考。在充分听取意见后所制定的计划才具有可操作性；从另一角度看，员工对自己参与制定的计划也有更强的执行动力。

二是，理解团队成员的不同工作习惯。每个人的性格都不相同，处理问题的方式也会存在差异。领导只需确保团队有着共同的价值观，不在工作理念上存在较大偏差即可。就拿沟通习惯来说，有人喜欢当面交流，有人喜欢邮件沟通；在面临一项工作时，有人喜欢问清楚了再做，有人则喜欢先自己先做出一个框架后再请示。如果这些具体事项不涉及原则性问题，且并非特别紧急时，领导无需时时过问，否则会束缚住员工的手脚，也会让员工觉得自己不被信任。

三是，善于激励。激励不仅包括表扬等正向激励，还包括批评等方向激励。无论表扬还是批评，均不能从主观好恶出发，达到表达个人情绪的目的。应该以激发员工内驱力为导向，最终实现员工个人价值与工作效能的双重提升。当员工的表现超出预期时，应及时反馈，并善于将优秀的行为总结提炼成团队值得学习的行为模型；当其表现不尽如人意时，管理者应给予善意的辅导，帮助员工复盘，寻找能力盲区，而不是首先假定该成员态度出现了问题。

对于员工来说，工作除了满足生存需要外，也是获得发展的需要。员工并不希望所从事的工作是在既有能力范围内低水平的重复，而是希望能有所突破，带来个人实务经验和能力提升。

有智慧的法务团队管理者，既要善于分配工作任务，又要给员工独立发展空间，这样才能让员工在组织中获得可预期的发展。

一是，善于分配工作任务。分配工作任务时，需要结合事项的重要性程度，考虑团队成员的实务经验、专业特长、性格特点等合理安排。比如沟通能力强的人，在涉及跨部门沟通较多的工作时，可以安排由其对接；项目时间紧、任务重的，可安排团队中性格稳重、思路清晰的人加以统筹，确保在大方向的准确性；拥有某一领域丰富经验的人，可以考虑安排其在该领域做一些经验萃取的工作，为团队赋能。

二是，赋予员工独立发展的空间。法务岗位属于知识密集型岗位。无论是合同的审核，还是法律意见的出具，短短几行字、几页纸背后凝结的是法务人员大量的思考和心力。因此，法务人员需要阅读、思考、沉淀的时间和空间。

现实中有这样一类领导，他们不希望看到员工闲着，总是不遗余力地安排各种事务，并时时催促进展，以此来填满员工的所有空闲时间。殊不知，这样并不利于法律事务的处理。法务人员如果一直以陈旧的认知水平处理工作，而无暇关注行业和法律的最新动态，所提出的法律解决方案也一定是难以符合业务实际的。

任何团队都是人的集合体，都需要有管理者和执行者。有领导力的法务团队管理者应当是人格公正独立，专业持续精进，胸怀宽容大度，勇于承担责任的智者，只有这样，员工才会愿意追随，并对工作付出最大限度的热忱，为团队发展增益。